【新型冠狀病毒企業應對公益研究系列】
病毒挑戰下的機遇：2003 非典崛起的京東帝國
編輯：新型冠狀病毒企業應對公益研究小組
原創：楊君（眾智云慧管理咨詢）、謝攀輝（川商總會）
日期：2020 年 1 月 29 日
關鍵詞：京東、新型冠狀病毒、非典、電商、戰略、機遇
版權聲明：原創文章，轉載及引用請標注出處及作者
正文：
前言
2020 年的早春和 2003 年一樣遇到前所未有的冠狀病毒疫情。無論對經濟還是對生命的威脅，2020 年的疫情都顯得更加嚴重。2003 年的非典疫情對交通、旅游、餐飲住宿、零售等行業短期沖擊較大，但是經濟趨勢向好。2020 年的經濟影響不確定性更大，世界銀行將經濟增速預期下調 0.2到2.5個百分點。作為經濟微觀細胞的企業遭遇病毒攻擊更為厲害，但是“禍兮福所倚”，危機中也有新生。
2003 年的非典促進了電子商務的發展，催生了淘寶和京東帝國。
京東的前世今生：為“情”所困，因“情”而生
上圖：早年創業時期的劉強東（網絡圖片，侵權刪除）
京東依然成為零售行業的帝國，“國號”為京東，源自劉強東的“東”和前女友龔曉京的“京”，這是坊間的說法，最早源于《南方周末》，但是筆者未查到該說法的出處。京東為愛情和疫情所困，因兩情而生。
1996 年劉強東從人大社會學系畢業，也繼續著他的大學戀情。
1996-1997 年劉強東在日寶來福工作，這家日企給了他物流、IT等崗位鍛煉。
1998-2003 年劉強東和龔曉京創立京東多媒體，也在這個時期迫于家庭壓力而分手。
2003 年非典爆發，京東多媒體經營困難，找到了論壇發帖+郵政發貨的路子。
2004 年劉強東成立京東商城，龔曉京離開后去了政府機關。
“京”“東”的愛情創立了京東，龔曉京也在之后回歸京東，2014 年出席京東納斯達克上市敲鐘儀式， 2016 年出任京東集團戰略副總裁。而非典的疫情，讓京東商城有了免疫力在復雜的環境中逐漸生存下來，并逐漸成長成綜合零售商業帝國。
京東的高光時刻：中國最大的零售商
上圖：京東營收數據（2004 年到 2018 年）
上圖：京東GMV數據（2013 年到 2018 年）
2004 年京東多媒體注冊，從賣光盤開始拓展其他業務。
2005 年劉強東關閉京東的線下店鋪。
2007 年京東啟動 360buy.com 域名，更名你為京東商城。
2007 年京東物流公司成立。
2008 年京東完成 3C 產品全線布局。
2009 年京東呼叫中心升級。
2010 年京東介入全品類，從 3C 向綜合零售商轉型。
2013 年京東創新物流服務，推出“夜間配”和“極速達”。
2014 年騰訊入股京東。
2014 年京東納斯達克上市。
2017 年京東拓展泰國市場。
2018 年京東與谷歌達成戰略合作，進一步拓展國際零售市場。
2018 年京東物流獲得國內物流行業最大單筆融資（25 億美元）。
2019 年京東布局健康產業，估值 70 億美元。
早年創業懷揣 1.2萬元的劉強東早已身家不菲。截止到 2018 年，京東平臺已經“富可敵國”（GMV 達到萬億級），2019 年，京東位列全球 500 強，成為中國線上線下最大的零售集團。京東定位為“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”，這個帝國業務已經涉及零售、數字科技、物流、技術服務、健康、保險、地產、云計算、AI 等領域。
京東的崛起之路：清晰的發展脈絡
我們在研究京東二十年的發展之路時發現，從非典病毒在其體內體內產生“抗體”后，從不同的維度和系統看都是很清晰的“裂變”脈絡。
組織模式：單店-連鎖-電商-集團-平臺。從中關村那個鋪位的“單細胞”開始，京東進化到“多細胞”（連鎖多店），再進化到“單系統”（電商公司），再進化到“多系統”（多業務集團），目前進化到“單生態”（零售交易平臺）。
對標企業：京東與線下電商特別是蘇寧、國美“相愛相殺”，國美是劉強東早期的戰略目標，非典改變了他的想法，阿里巴巴和亞馬遜成為他克隆的對象。
物流系統：到店取貨-郵局寄貨-圓通合作-自建配送-自建倉庫-智能物流。非典打破了京東的守株待兔模式，病毒的植入也改變了基因，加上劉強東在日企的物流工作經驗，為他日后堅持物流戰略埋下了伏筆。
產品系統：光盤刻錄-電腦周邊-手機數碼-家電百貨-3C-圖書-全品類。圖書價格戰重傷當當網，3C 價格戰攪亂國美布局，全品類質量戰重創淘寶口碑，物流服務戰逼迫馬云改口。
這些系統和維度不勝枚舉，非典給劉強東留下了深刻記憶，它改造并創造了京東。
京東的崛起邏輯：抓住機遇，拼力而為
上圖：京東快遞員劉強東（網絡圖片，侵權刪除）
病毒“聰明”的攻擊宿主求生，也“很傻”地毀滅較為孱弱的它們，甚至它們的種群。顯示人類更為“聰明”。他們在改造自己，淘汰落后的“功能”，獲得進化。企業法人倘如此，生；不如此，亡。京東 2005 年關店走線上是在適應非典疫情，這是電子商務崛起的經濟環境使然，也是京東個體的主動適應。顯然，他抓住了機會，這個求生邏輯非常清晰，且倔強。
一、 戰略判斷。
劉強東在幾個戰略十字路口都沒有迷路，諸如線下轉型線上，物流的競爭與合作等，這得益于他對時局的把握和經驗數據的研究，得益于他對長期戰略和短期利益的把握。劉強東認為“網上業務比連鎖模式又往前推進了一步，成本還要低、效率還要高，這是促使我下決心放棄連鎖，做網上零售的真正原因。”這個認識是在非典期間形成的。
非典給了劉強東很大的啟發，準確的講師思考的時間。最大的啟發是他對供應鏈效率和成本的認識。他認為，“100年來全世界商業的發展都是圍繞著這兩條線，每一種新模式出來的時候，只要能夠提升效率，壓低成本，就會顛覆舊有的模式。”
二、 戰略目標。
（一） 戰略定位。
非典病毒啟發了京東的供應鏈深刻認識，這也符合波特競爭戰略關于價值鏈創新的規律。因此，直到今日京東的戰略定位都還是與供應鏈有關。它是這么描述的——“以供應鏈為基礎的技術與服務企業”。
（二） 財務目標。
利潤一直是京東被資本和公眾詬病的問題。但是京東認識到長期戰略和短期利益的關系后，更看重活躍用戶數量與GMV（商品交易總額）、物流業務數據、服務業務數據這些指標。資本和資本家是逐利的，創業和創業者不能說是不逐利的，但是利潤是長足者的的副產品，無心插柳時柳成蔭了。
三、 行動策略。
（三） 現金為王。現金流是企業的血氧值，關乎生命。京東抗擊市場“非典”一直維持這個指標。不停地融資，不停地用于造血。截止2017 年京東已經有 50 億級的盈利能力，截止 2018 年京東已有 500 億級的現金儲備。
（四） 用戶體驗。京東組織架構根據客戶反饋而調整，京東的價值觀第一條是“客戶為先”，業務圍繞用戶體驗開展。“倔強地”堅持物流自建，就是因為劉強東無法容忍緩慢和糟糕的快遞體驗。
（五） 性價比。京東的邏輯是性價比和效率是供應鏈競爭的本質，對內通過成本控制降低價格；對外發動價格戰，讓競爭優勢得以發揮。從第一個五年（2004-2009）的價格戰，升級到第二個五年的服務戰和產品戰，本質還是性價比。
（六） 增值服務。會員服務體現了高利潤和高價值客戶，這個在 PLUS 會員和服務業務開發上得到體現。
（七） 效率優先。從早期劉強東推動京東多媒體的 ERP 自己開發，到后來的物流極速服務創新，再到后來的物流智能機器人和無人配送都是這個基因的顯現。
四、 戰略執行。
（一） 決策執行一體化。不像病毒一根筋攻擊宿主就好了，企業好的長遠戰略不容易被人理解和認識，戰略者的堅持和決策變得尤為重要。劉強東握著京東接近 80%的投票權，通過AB 股防止資本控制，通過兼任董事局主席和首席執行官來達到決策執行一體化目的。
（二） 戰略周期半年化。傳統企業的戰略周期長則 5-10 年，短也要一年，京東每半年戰略檢討一次，并作出調整，這個是應付“病毒”進化的“自我凈化”。
（三） 人本文化再強化。無論線上還是線下，零售業本質還是服務業，服務業核心在前臺的人和機器系統后的人，人本文化的提倡和強化是企業對這個社會的善意釋放。京東在的3 年老員工有房住政策，2 萬月薪快遞員增長政策都是在維持戰略執行的中堅力量。
展望
上圖：京東與亞馬遜營收結構對比
非典以來，京東近二十年發展，斷不是我們三言兩語可訴說清楚的，僅以淺薄分析以饗企業朋友厚愛，應對當前疫情時能更坦然應對挑戰，更敏銳發現機遇。京東帝國的誕生來源于非典的偶然，但崛起又有非典的必然，未來發展也有新的偶然和必然：
一、重資產模式。輕資產更容易抗“病毒”，更難“積重難返”，偶有風寒不至于并發多癥。僅以物流基礎設施投入計，截止2019 年 Q3，京東已經擁有 650 個大型倉庫，面積超過1200萬平方米，這既是目前的競爭優勢，也可能成為未來的劣勢。
二、營收增速下降。京東從第一個五年300%的增速，放緩到第二個五年的 100%左右，進一步收窄到第三個五年的 50%左右，2018 的增速下降到 27.5% . 當然規模上去了這也是自然，但新的增長點需要尋找和孵化。
三、拼多多崛起。如果當年阿里巴巴被別人鄙視，京東也被阿里巴巴鄙視過，如今的拼多多也不一定入京東的法眼。但無論這個鄙視鏈多么堅固，都“剛”不過價值鏈的創新和基因重組，抖音、拼多多、李佳琪正在或已經做大，熟視無睹只能自己添堵而亡。
四、服務收入低。收入結構仍須向高利潤服務收入調整。亞馬遜服務收入包括開放平臺傭金和廣告、AWS、prime會員收入等，這些服務收入屬于高毛利潤率收入，2016年亞馬遜服務就占到了整個營收的30.4%，而2018 年京東的服務收入占比仍然不到 10%（9.94%，數據來源：眾智云慧 CRC 行研中心）
新冠病毒爆發月余，已經蔓延全球，人們從最初的恐慌會逐步回歸理性。打贏這場戰爭需要更多的預判，需要更多的努力，需要更多的觀察。這場戰爭持續時間不短，對 2020 年中國經濟影響不小。涉及旅游、酒店等行業，涉及勞動密集型和重資產企業，涉及銷售渠道單一實體等，這些挑戰如何面對？（新冠公益研究將專題討論）
當然，如同 2003 年非典時期我國電子商務的崛起，一定有新型行業和優秀企業出現，這是機遇。醫療、健康、新電商、新零售、去庫存、全球跨境貿易等會成為新的熱點。（新冠公益研究將專題討論）
尾聲
病毒和其他微生物一樣很難論好壞，它們是這個世界的一部分，它們和宿主共生。最終我們沒有殺死病毒，而是學會了化悲痛為力量，化挑戰為機遇，和它們共舞此世。二十年前是非典，二十年后是新冠，競爭和進化不會停止，企業是病毒也是宿主，我們只有應對和前行。（完）
機構及作者簡介
機構簡介：
新型冠狀病毒企業應對公益研究小組
簡稱“新冠公益研究”，2020 年 1 月由全球川商總會、四川省企聯咨詢工委、《人力資源報》、《經營管理者》、創客三仟、眾智云慧咨詢、柯諾維獵頭、北京普睿馳、廣州羿博咨詢、成都心理咨詢協會、品睿校友會等機構研究人員和媒體工作者發起的公益研究組織，為企業應對疫情等突發事件提供智力支持。先后出臺的專題文章及研究報告包括《病毒挑戰下的機遇：2003 非典崛起的京東帝國》、《病毒來襲，誰為實體企業戴口罩？》、《新冠疫情下企業心理危機干預》、《抗疫中企業員工身心健康防護要點》、《延長放假與開工止損，如何抉擇？》、《疫情時期的工資如何支付？》、《疫情下企業經營管理關注問題調查》等。
楊君：中國管理科學學會會員、成都應急管理學會會員、四川省企業咨詢委員會理事、四川眾智云慧企業管理有限公司高級顧問。
謝攀輝：全球川商總會項目總監、電子科技大學MBA成都校友會副會長。
